$ cat processus-maison
M:armites
Le manifeste dit ce en quoi je crois. Celui-ci dit comment on travaille.
C'est le même texte, écrit une fois en principes et une fois en gestes.
Il existe parce que nos process étaient éparpillés sur trois cerveaux et quarante fichiers, dont trois vides. Personne ne peut appliquer ce qu'il ne trouve pas. Désormais tout est ici.
Chaque process porte quatre choses. Le principe, qui dit pourquoi. Le déclencheur, qui dit quand. Le geste, qui dit quoi. Et un owner avec un seuil, parce qu'un attendu sans nom et sans chiffre est une intention.
Le décompte au 18 juillet 2026 : 52 process, dont 24 écrits pour la première fois dans ce document. Ce n'est pas un problème d'écriture.
Le seul engagement que je prends sur ce document : les trois dirigeants s'y appliquent avant de l'imposer. Le jour où on ne le fait pas, l'équipe a raison de ne pas le faire non plus.
Les 52 process en une vue. Au centre, le chemin que parcourt un client, de son entrée à sa sortie. Autour, ce qui le porte : le socle en dessous, les gens à côté, la gouvernance au-dessus.
Une commande traverse la carte de gauche à droite : elle naît au commercial (07), devient une commande (16), se produit (18 et 19), se livre (26), se facture (32), et nourrit la relation qu'on entretient ensuite (40). Chaque fois qu'un de ces maillons lâche, ce n'est pas l'étape qui casse : c'est la suivante qui hérite du problème.
PrincipeCe qui n'est pas tracé n'existe pas. Une info dans une tête est une info perdue.
DéclencheurToute action faite pour un client ou pour la maison.
Le gesteÇa vit dans le ticket. Pas dans un SMS, pas dans un couloir, pas dans une mémoire. Une décision prise en réunion et jamais écrite n'a pas été prise.
PrincipeOn ne peut pas facturer le réel si on ne connaît pas le réel. Le temps non saisi est de l'argent que personne ne verra jamais.
DéclencheurChaque intervention, chaque jour.
Le gesteTempo saisi le jour même. Une intervention sur commande se pointe sur la commande. Les heures supplémentaires non corrélées à du temps saisi ne sont pas payées.
PrincipeLe silence oblige l'autre à relancer, à supposer, à s'inquiéter, à réfléchir à ta place. Il coûte plus cher à l'équipe qu'il ne fait gagner de temps.
DéclencheurTout tag, mention, mail interne reçu.
Le gesteUne réponse, même courte. « Vu, je prends. » « Pas dispo, vois avec X. » Trois secondes.
PrincipeRelancer plus d'une fois pour la même chose n'est pas un oubli individuel. C'est un process cassé.
DéclencheurLa deuxième relance sur le même sujet.
Le gesteOn arrête de relancer. On corrige le process, et on l'écrit ici.
PrincipeLe « c'est à faire » a toujours quelqu'un qui se l'approprie. Personne ne s'en occupe, et c'est précisément pour ça que c'est encore là.
DéclencheurToute action décidée en réunion ou par mail.
Le gesteUn nom et une date sortent avec la décision, sinon la décision n'est pas prise. Un objectif sans date de fin est une intention.
PrincipeDiagnostic, puis mise en service, puis sécuriser, puis optimiser, puis innover. Dans cet ordre. Pas de dessert si les fondations ne sont pas propres.
DéclencheurToute entrée d'un nouveau client.
Le gesteOn ne saute aucune étape, même quand le client insiste, même quand il paye. Un client qui refuse le diagnostic n'entre pas.
PrincipeOn mesure avant de proposer. Un devis sans diagnostic est un devis au hasard.
DéclencheurUn lead entrant ou une opportunité identifiée.
Le gesteQualifier, diagnostiquer, restituer, proposer, embarquer. La restitution appartient au client, qu'il signe ou non.
PrincipeUn devis qui traîne est un devis mort qui occupe de la place et fausse le pipeline.
DéclencheurL'envoi du devis.
Le gesteRelance, puis clôture. Un devis s'adresse à une personne nommée, jamais à une société en général.
PrincipeOn facture 2 400 € une mise en service de 90 jours qui n'a jamais été écrite en interne. La sortie d'un client est notre process le mieux tenu, son entrée n'existe pas. C'est à l'envers.
DéclencheurSignature du contrat.
Le gesteTrois fenêtres de 30 jours, chacune avec un livrable qui se constate.
J0 à J30, l'état des lieux. Inventaire du parc et des accès. Coffre d'accès constitué et rangé. Sauvegardes vérifiées par un test de restauration réel, pas par un voyant vert. Cartographie des connexions : qui a quoi, qui a un lien de secours. Contacts et référents nommés côté client.
J30 à J60, la mise à niveau. Traitement des non-conformités détectées, devis de mise à niveau émis sous 5 jours ouvrés. Supervision branchée. Documentation d'exploitation écrite.
J60 à J90, le passage en régime. Premier point de suivi client. Passage en revue mensuelle. Le client sait qui appeler, comment, et ce qui est couvert.
PrincipeLa vraie question n'est pas de savoir si on peut assister ce matériel. C'est de savoir si on veut être responsable d'un système qu'on ne contrôle pas. La réponse est non.
DéclencheurDétection d'une non-conformité, ou demande d'assistance sur un système non maîtrisé.
On ne résilie jamais sans avoir proposé la solution. On ne maintient jamais un contrat sur un système qu'on ne contrôle pas.
PrincipeLe moment où une signature devient du travail est celui où on perd le plus d'informations.
DéclencheurSignature du client.
Le gesteLe commerce transmet en une passe : ce qui a été vendu, ce qui a été promis oralement, les échéances annoncées, l'interlocuteur, les pièges connus. La production accuse réception et nomme son responsable de dossier. Sans cet accusé, la vente n'est pas transmise et reste au commerce.
PrincipeOn ouvre la journée en sachant ce qui brûle, pas en le découvrant.
DéclencheurChaque matin, à la prise de poste.
Le gesteLe brief quotidien : les trois priorités, les échéances, les angles morts. Tri par les quatre signaux, puis clôture.
PrincipeUn ticket qui dort ne fait pas de bruit jusqu'au jour où il explose. On ne compte pas sur quelqu'un pour s'en apercevoir.
DéclencheurAutomatique, en continu.
Le gesteLa détection tourne toute seule et sort les tickets qui dérivent. Ce qui remonte se traite, ça ne se commente pas.
PrincipeQuatre documents réclament ce process depuis des mois et il n'a jamais été écrit. Tous mes week-ends volés viennent de là.
Un problème signalé mercredi qui se traite le dimanche n'est pas une fatalité. C'est un défaut de qualification.
DéclencheurToute anomalie qui touche la production d'un client. On qualifie à l'entrée, pas quand ça a dégénéré.
Le gesteQuatre gestes, dans l'ordre, sans exception.
Qualifier tout de suite. Trois niveaux, et le doute penche toujours vers le haut. Critique : la production du client est arrêtée, ou une donnée est menacée, ou la sécurité est en cause. Majeur : un service est dégradé, le travail continue en mode dégradé. Mineur : c'est une gêne.
Nommer un responsable d'incident. Une personne, pas une équipe. Elle porte l'incident jusqu'au bout, même si elle ne le répare pas elle-même. Tant que personne n'est nommé, l'incident n'est pas ouvert.
Informer le client avant qu'il ne le découvre. Ce qui casse une relation n'est jamais la panne, c'est d'apprendre la panne par quelqu'un d'autre que nous.
Clore par écrit. Ce qui s'est passé, ce qui a été fait, ce qui empêche que ça revienne. Un incident clos sans compte rendu n'est pas clos.
PrincipeEscalader n'est pas un aveu de faiblesse. Garder un dossier qu'on ne sait pas traiter en est un.
DéclencheurLe blocage, pas l'énervement du client.
Le gesteN1 vers N2 quand la compétence manque ou que le temps dépasse le seuil. N2 vers N3 ou Théo quand c'est structurel, technique profond ou sécurité. Vers Osman quand la promesse client est en jeu. Vers Cédric seulement pour un impact stratégique, un risque financier hors cadre, ou une remise en cause de l'offre. En dehors de ces trois cas, remonter à Cédric est interdit.
L'escalade transmet le dossier avec ce qui a déjà été tenté. Une escalade sans historique est un renvoi de balle.
PrincipeUne commande signée est une promesse datée. Entre la signature et la facture, elle traverse sept mains : chacune sait ce qu'elle doit faire, et surtout à qui elle passe le plat.
DéclencheurLa signature du client, sans exception et sans délai.
Le gesteSept étapes, dans cet ordre, et une seule à la fois.
Cadrer. Le commercial écrit qui, quoi, quand, comment. Une fois la commande basculée, on ne revient pas en arrière : si une information manque, c'est lui qui la porte.
Vérifier. Corentin contrôle avant de dépenser : devis signé, paiement à jour, aucun arriéré. On ne lance pas d'achat pour un client qui nous doit six mois.
Approvisionner. Corentin et Matéo commandent, avec une date de réception attendue.
Planifier. Osman pose la date. C'est là, et pas avant, que le client obtient un jour ferme.
Produire. Le responsable de commande exécute.
Livrer. La mise en service chez le client. À partir de là, c'est facturable.
Clôturer. La prestation est finie et la documentation faite.
Un blocage sans nom est un blocage que personne ne lèvera. Quand une commande cale, on dit par quoi : le client, un fournisseur, un paiement, ou nous.
PrincipeUne commande qui n'avance pas est un problème de système, pas un appel à Cédric.
DéclencheurHebdomadaire.
Le gesteBalayage rapide, puis focus sur les rouges. Trois issues pour chaque blocage : on avance, on arbitre, on arrête. Arrêter est une décision valide. Pas de « on va voir », pas de « on demande à Cédric ».
PrincipeUn plan de reprise livré avec neuf mois de retard, des machines virtuelles qui attendent deux mois, un serveur de prêt immobilisé cinq mois : ce ne sont pas des accidents, c'est l'absence de cadrage.
DéclencheurToute commande qui demande plus d'une intervention ou qui s'étale sur plus de deux semaines.
Le gesteRien ne démarre sans un cadrage écrit qui tient sur une page : ce qu'on livre, ce qu'on ne livre pas, qui décide côté client, quelles dépendances externes, quelle date de fin.
Ensuite, un point d'avancement à date fixe, même court, même quand il n'y a rien de neuf. Surtout quand il n'y a rien de neuf : c'est le silence qui fait dériver un projet, pas les problèmes.
Un projet qui glisse se re-cadre ou s'arrête. Il ne continue pas en silence en espérant que ça se rattrape.
PrincipeOn s'engage sur des dates sans savoir ce qu'on peut produire. Tant que personne ne tient la vue commandes contre ressources disponibles, chaque promesse client est un pari.
DéclencheurToute prise d'engagement sur une date, et la revue hebdomadaire.
Le gesteUne seule vue tenue à jour : ce qui est vendu et pas encore produit, ce que ça représente en temps, qui est disponible et quand. De là sort la prochaine fenêtre de production, et c'est elle qu'on annonce au client, pas une date d'espoir.
Un projet de plus commencé n'accélère rien. Il ralentit tous les autres.
PrincipeOn se déplace parce que le distant ne suffit plus. Un déplacement coûte une demi-journée à quelqu'un : il se prépare, sinon on découvre sur place qu'il manque une pièce, un accès ou une information, et on y retourne.
DéclencheurUne intervention planifiée chez un client.
Le gesteAvant de partir : le créneau est bloqué dans l'agenda, le véhicule est réservé, le ticket existe, et l'intervenant part avec l'état des tickets en cours du client. Personne ne part sans savoir ce qui est ouvert chez celui qu'il va voir.
Au retour, le compte rendu se publie le jour même, le ticket est commenté et transitionné, et les prochaines actions sont nommées. Une intervention sans suite écrite est une intervention à refaire.
PrincipeUn opérateur qui ne rappelle pas, un fournisseur qui décale, et c'est nous que le client appelle. Le client ne sous-traite pas sa colère : il l'adresse à celui qui a promis.
DéclencheurToute dépendance à un tiers dans un dossier client.
Le gesteLa dépendance est écrite dans le dossier dès qu'elle existe, avec un nom de contact chez le tiers et une date attendue. Elle est relancée à date, sans attendre que le client s'en inquiète.
Le client est informé de ce qui dépend de nous et de ce qui n'en dépend pas. Un délai tenu par un tiers n'est pas notre délai, et un délai raté par un tiers reste notre problème à annoncer.
Attendre un prestataire ne doit plus coûter un week-end à qui que ce soit.
PrincipeL'astreinte n'existe que cadrée, payée et tournante. Si elle ne l'est pas, elle n'existe pas.
Aujourd'hui elle n'existe pas. Ce sont donc mes week-ends qui la financent.
DéclencheurLa fermeture du vendredi soir et les jours fériés.
Le gesteUn nom sur le calendrier, connu à l'avance. Une seule personne d'astreinte, jamais « celui qui répondra ». Un périmètre écrit de ce qui justifie un appel hors heures : incident critique, et rien d'autre. Un problème signalé en semaine ne devient jamais une urgence de week-end : il se traite en semaine ou il attend lundi.
Ce qui n'entre pas dans le périmètre ne se traite pas, même si le client appelle, même si c'est faisable en dix minutes. Un dirigeant qui répond quand même casse l'astreinte des autres.
PrincipeAcheter, c'est engager notre trésorerie avant d'être payés. Entre le moment où on commande chez un fournisseur et celui où le client règle, c'est nous qui portons l'argent. Un achat mal suivi, c'est du cash immobilisé dans un carton.
DéclencheurUn besoin de matériel, qu'il vienne d'une commande client, du parc interne, ou d'un remplacement.
Le gesteToute demande d'achat passe par le point d'entrée unique et par une demande écrite. Jamais par la boîte personnelle d'un commercial, jamais par un technicien attrapé dans un couloir. Une demande envoyée à quelqu'un plutôt qu'à l'adresse commune finit aux oubliettes, et ça s'est déjà produit.
Le petit matériel (écrans, postes, téléphones) est traité par Corentin. Le matériel structurant, serveurs en tête, passe par Matéo.
Trois pièces doivent se retrouver, toujours : ce qu'on a commandé, ce qu'on a reçu, ce qu'on nous facture. Tant que les trois ne concordent pas, l'achat n'est pas terminé. C'est ce rapprochement qui manque aujourd'hui, et c'est lui qui laisse passer les écarts de facturation fournisseur.
Une réception se constate physiquement, elle ne se déduit pas d'un accusé de commande. Ce qui reste en attente est visible de tous, avec une date attendue.
Et rien ne part chez un client qui nous doit de l'argent : un débiteur ne déclenche ni commande ni livraison tant que sa situation n'est pas réglée.
PrincipeLe stock, c'est de l'argent qui dort sur une étagère. Un matériel de prêt oublié cinq mois, des bornes qui restent en carton parce que personne n'a tranché entre les réutiliser et les renvoyer, une station d'accueil en garantie qui attend deux semaines sur un bureau : à chaque fois, c'est du cash immobilisé pour rien.
DéclencheurToute entrée ou sortie de matériel, et l'inventaire.
Le gesteCe qui entre et ce qui sort se note. Ce qui reste sans affectation reçoit une décision : on le réutilise, on le vend, ou on le renvoie au fournisseur. Une décision, pas un carton dans un coin.
Un retour en garantie est un dossier ouvert, avec une date, comme n'importe quel dossier. Il ne vit pas sur un bureau.
PrincipeUn serveur de prêt immobilisé cinq mois est un actif transformé en dette.
DéclencheurLa sortie du matériel.
Le gesteDate de retour fixée à la sortie, pas après. Registre tenu.
PrincipePartir en intervention en cherchant un câble, un routeur de prêt ou un boîtier disponible, c'est perdre une heure avant d'être parti. On travaille encore en mode pompier : on rassemble le matériel au moment où il faut déjà être en route.
DéclencheurToute intervention sur site.
Le gesteLe matériel de dépannage courant est prêt en permanence et rangé au même endroit : de quoi remplacer un accès, un routeur, une borne, et les câbles qui vont avec. On prend, on note ce qu'on a pris, on remet en état au retour.
Un kit entamé et non reconstitué est un kit qui n'existe pas. La reconstitution fait partie de l'intervention, pas de la semaine suivante.
PrincipeC'est le geste le plus fréquent du métier et il n'était écrit nulle part. Une personne arrive chez un client : elle a besoin d'un poste, d'un compte, d'accès, et nous d'une ligne de facturation. Quand ce n'est pas cadré, on découvre l'arrivée le jour même, on improvise, et la licence part en marge perdue.
DéclencheurLe client annonce une arrivée. À défaut, la découverte d'un compte créé sans nous.
Le gesteUne demande d'arrivée passe par un ticket, jamais par un couloir ou un SMS au technicien qui passe. Elle dit qui arrive, quand, pour quel poste, avec quels besoins particuliers.
On prépare avant la date, pas le jour même : le compte et sa licence, le poste conforme aux minimums de livraison, les accès du rôle et rien de plus (moindre privilège, comme pour nos propres collaborateurs), la double authentification, la téléphonie si le poste en a une.
Créer un compte sans déclencher sa ligne de facturation, c'est offrir la licence.
PrincipeUn compte qui reste ouvert après un départ est deux problèmes en un : une faille de sécurité chez le client, et une licence qu'on lui facture ou qu'on paye pour rien. Les deux se découvrent trop tard.
DéclencheurLe client annonce un départ. À défaut, la revue mensuelle des licences.
Le gesteLa coupure d'abord, le ménage ensuite. On désactive le compte et on invalide les sessions le jour du départ, sans attendre la fin du mois ni la fin du préavis.
Ensuite seulement : la donnée du partant (boîte mail, fichiers) traitée selon ce que le client décide, le poste récupéré ou réaffecté, les accès aux applications métier retirés, la téléphonie libérée.
La licence se libère avant le dernier jour du mois. Passé cette date, le client paye un mois de plus, et c'est nous qui aurons l'air de mal tenir son parc.
PrincipeOn ajuste nos méthodes, jamais nos exigences. Je baisse mon perfectionnisme sur la forme, pas sous les minimums.
DéclencheurToute livraison chez un client.
Le gesteUn poste livré est propre. Un mot de passe est tapable. Une installation est documentée. Ce qui est en dessous ne sort pas, même sous pression de délai.
PrincipeLe bricolage, c'est du talent sans discipline. Ça marche une fois sur deux et ça ne se transmet pas.
DéclencheurChaque fois qu'une solution de fortune est envisagée.
Le gesteOn ne réinvente pas la poudre à chaque fois. Si la solution propre n'est pas possible aujourd'hui, on la devise, on l'inscrit en dette, on ne la fait pas passer pour terminée.
PrincipeUne intervention sans compte rendu n'a pas eu lieu. C'est aussi la seule chose qui reste quand la personne part.
DéclencheurLa fin de toute intervention ou commande.
Le gesteLe compte rendu est écrit avant que le ticket passe en terminé. Une commande n'est clôturée que quand la prestation est finie et la documentation faite.
PrincipeM:armites n'est pas une ONG de l'informatique. Dix petits trucs rapides font un projet non facturé.
DéclencheurToute demande client.
Le gesteLe maintien en condition opérationnelle est couvert. Tout ce qui construit, migre, installe ou transforme est hors MCO et se devise avant. Dans le doute, c'est hors MCO et on demande validation.
PrincipeOn arrête d'être trop gentils et pas assez fermes.
DéclencheurToute intervention hors MCO.
Le gestePas de travail sans devis signé ou bon de commande validé. Un client sans contrat qui désorganise l'équipe reçoit un contrat de maintenance ou un arrêt.
PrincipeFacturer en retard, c'est prêter de l'argent gratuitement à quelqu'un qui ne l'a pas demandé.
DéclencheurLa fin de la prestation, ou l'échéance mensuelle pour le récurrent.
Le gesteLe récurrent part à date fixe. Le ponctuel se facture à la clôture de la commande, pas à la fin du mois suivant. Un abonnement annuel fait l'objet d'une facture dédiée. Toute prestation terminée et non facturée remonte à la revue mensuelle.
PrincipeUne prestation livrée et non facturée est un cadeau que personne n'a décidé de faire. Une quarantaine d'arrivées et de départs utilisateurs sont sortis du ticketing sans avoir jamais été devisés.
DéclencheurLe passage d'une commande en livraison, et la revue mensuelle.
Le gesteLivré vaut facturable. Le passage en livraison déclenche la facturation, il ne la suggère pas.
Ce qui est livré et non facturé au-delà du délai remonte automatiquement, au même titre qu'un ticket qui dort. Un client qui découvre 2 000 € de prestations six mois plus tard a raison de le prendre mal.
Une arrivée utilisateur de quinze minutes se facture. Dix petits trucs rapides font un projet non facturé.
PrincipeUne comptabilité en retard ne dit rien d'utile. Elle raconte un passé qu'on ne peut plus corriger, et elle nous fait piloter dans le rétroviseur.
DéclencheurLa fin de chaque mois.
Le gesteLe lettrage des encaissements est fait avant le 30. Sans lettrage, on ne sait pas qui a payé quoi, et toute relance devient un coup de poker.
Deux indicateurs sortent chaque fin de mois, et seulement deux : le niveau du poste clients et le délai moyen de paiement. Le reste est du confort.
Les factures fournisseurs manquantes sont récupérées à date, pas retrouvées six mois plus tard pendant un bilan. Un seul interlocuteur porte la relation avec le cabinet comptable.
PrincipeLe factor avance l'argent que les clients nous doivent. C'est du confort de trésorerie, et c'est aussi une mécanique qui ne pardonne pas l'à-peu-près : ce qui n'est pas remis n'est pas avancé, et ce qui est mal rapproché fausse tout le reste.
DéclencheurLes remises, deux fois par mois.
Le gesteLes remises partent le 15 et le 30. Les états de factures remises et les listes d'encaissements sont transmis au comptable, sans attendre qu'on les réclame.
Le rapprochement entre ce que le factor a encaissé et ce que dit notre comptabilité se fait à chaque relevé. Un écart non traité devient une facture qu'on croit payée alors qu'elle ne l'est pas, et on relance un client qui a déjà réglé.
Attention à la taxe : elle devient exigible à la date où le client paye le factor, pas à la date de la facture. Ce décalage se suit, sinon il se paye.
PrincipeUn impayé qui vieillit ne se bonifie pas.
DéclencheurLe dépassement d'échéance.
Le gesteRelance à date, sans attendre le trimestre. Le sujet remonte au rituel dirigeant tant qu'il n'est pas réglé.
PrincipeUne licence qu'on paye pour un salarié parti est une fuite qui ne fait aucun bruit.
DéclencheurTout mouvement d'effectif chez un client (process 27 et 28), et la revue mensuelle.
Le gesteToute entrée ou sortie déclenche un mouvement de licence. Revue le 25 de chaque mois. Une réduction d'effectif se répercute avant le dernier jour du mois, sinon on paye un mois de plus.
PrincipeOn a perdu six à neuf mois à ne pas anticiper, et on a recruté sans savoir à quoi occuper la personne. Les deux erreurs coûtent le même prix.
DéclencheurUn palier de croissance, un départ, ou une charge qui déborde depuis deux mois.
Le gesteLe besoin s'écrit avant l'annonce : quelles activités, quel pôle, quel manager, quel budget. Le pipeline reste ouvert en permanence, on ne recrute pas dans l'urgence. La période d'essai se tranche vite : si ça ne va pas, on coupe à la première, sans attendre la seconde.
PrincipeLes premiers jours décident de tout le reste.
DéclencheurLa signature du contrat, pas le premier jour.
Le gestePour un technicien N1 : la checklist J-5 à J-1, le jour J, la semaine 1, le point à 30 jours. Pour un rôle de coordination : les trois phases à jalons, observer, coordonner, anticiper, chacune validée avant la suivante.
PrincipeLes congés, les notes de frais, les indemnités kilométriques : ce sont des petites choses qui, mal tenues, occupent le dernier jour du mois de tout le monde et finissent en tension. Ce qui se traite au fil de l'eau ne coûte rien ; ce qui s'accumule coûte une journée et une mauvaise humeur.
DéclencheurLa demande, la dépense, ou le déplacement. Au moment où ça arrive.
Le gesteUne note de frais se saisit dans la semaine, pas le dernier jour du mois. Un congé se demande avec un délai qui permet de s'organiser. Le télétravail suit le cadre écrit : prévenance de quinze jours, conditions de travail équivalentes à celles du bureau.
Personne n'utilise son matériel personnel pour le travail : ni son téléphone, ni son numéro. Ce qui est nécessaire au poste est fourni.
Chaque personne a un point annuel formalisé, qui n'est ni un entretien de crise ni une conversation de couloir.
PrincipeOn a perdu deux N2 à trois mois d'intervalle, sans transition ni documentation. On ne recommence pas.
DéclencheurL'annonce du départ, quel qu'en soit le motif.
Le gesteCe que la personne détient seule se documente en premier, avant le reste. Les accès se listent et se coupent à date. Les dossiers en cours changent de nom, pas de pile. Toute perte documentaire à ce moment-là est une perte pour la maison.
Leur donner l'occasion de briller. Leur montrer où ça me fait kiffer qu'ils brillent. Ce n'est pas l'occasion de briller soi-même.
Le gesteOn critique le travail, jamais la personne, et en face. Le désaccord est attendu. Si le système a besoin d'un héros, on change le système.
PrincipeUn rituel sans cadre devient une réunion, et une réunion sans décision est du temps volé.
Le gesteLe rituel dirigeant chaque semaine : statut global, cinq indicateurs, santé du support. Interdits : « on voit », « en cours », « on attend ». S'il manque un owner, une décision ou une date de retour au vert, le rituel a échoué. Le lunch brigade chaque mois : actualité RH, actualité clients, trois indicateurs, questions. Le CODIR chaque semaine, une décision par réunion.
PrincipeOn mesure nos délais, nos tickets, nos sauvegardes, et on ne mesure jamais la seule chose qui décide s'il reste : ce qu'il ressent. On a perdu des clients sans le moindre signal en amont, parce qu'aucun dispositif n'existait pour capter le mécontentement avant qu'il devienne un départ.
DéclencheurLa clôture d'un ticket, et la revue trimestrielle.
Le gesteUne question, une seule, posée simplement à la clôture : est-ce que c'est réglé, et est-ce que ça s'est bien passé. Pas un questionnaire de dix pages que personne ne remplit.
Un retour négatif n'est pas une statistique, c'est un rappel à passer. Il remonte au responsable du client dans la journée.
Ce qui remonte alimente la revue trimestrielle et la liste des clients en tension.
PrincipeSans revue régulière, la dégradation est invisible jusqu'à la crise. On a perdu des clients par surprise, sans aucun signal d'insatisfaction en amont.
DéclencheurChaque trimestre, dès le premier trimestre du contrat.
Le gesteOn regarde ensemble ce qui s'est passé, ce qui coince, ce qui vient. C'est le moment où un client dit ce qu'il ne dira jamais dans un ticket.
PrincipeUn client en tension ne prend pas un ticket dans la file, il prend une place devant.
DéclencheurUn signal de tension, quelle qu'en soit la source.
Le gesteLe client passe en rouge. Tout ce qui le concerne se traite hors file d'attente normale. Il sort du rouge sur décision, pas par oubli.
Gentil mais pas pris pour un con.
DéclencheurL'annonce du départ.
Le gestePrise d'acte, décharge, dossier de reprise, restitution des accès, clôture de la facturation. Le dossier de reprise est un livrable, pas une faveur.
Un gardien est cent pour cent légitime pour décider seul sur son périmètre. Il n'a pas besoin de convaincre.
Le veto existe, motivé, et rien d'autre.
Cédric, vision et pérennité. Protège le futur. Pilote à 100 % : stratégie, vision, tendances métier, IA, outils, RH, consultants.
Osman, promesse client. Protège la promesse. Pilote à 100 % : commandes, projets, suivi de projet, support, suivi de l'équipe.
Théo, sécurité. Protège la sécurité. Pilote à 100 % : sécurité, réduction de la dette technique, vie et remise en cause des recettes, projets complexes, direction de projet.
PrincipeTant que je finance le défaut d'organisation, je suis indispensable au défaut d'organisation. Et tant que je suis indispensable, je ne peux pas passer la main.
DéclencheurChaque fois que quelqu'un pense à m'appeler.
Le gesteTrois questions avant de me solliciter : quel indicateur est impacté, quelle décision as-tu déjà prise, quelle règle manque. Sans les trois réponses, la question ne monte pas.
Je ne remonte que sur trois motifs : impact stratégique majeur, risque financier hors cadre, remise en cause de l'offre. En dehors : interdit.
PrincipeOn s'applique la règle avant de l'imposer. On m'a déjà renvoyé « il nous demande ça, pourquoi il ne le fait pas lui ». C'était fondé.
Le gesteJe baisse le perfectionnisme sur la forme. Je délègue et je ne refais pas le travail derrière. Je ne suis pas le goulot d'étranglement. Mes comptes rendus, mes temps et mes tickets suivent les mêmes règles que les vôtres.
Je lâche du lest sur la forme, l'équipe s'approprie le « c'est à faire ». C'est un engagement réciproque et pas une liste de reproches.